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  咨询服务 / Consulting services

咨询服务:

我们以国际化的视野,依托丰富的专业积累和管理咨询经验以及国际顶级供应链咨询合作,为客户企业提供操作性强、高质量的管理咨询服务。

我们倡导如下咨询原则,成为您的成长伙伴

捷适同的咨询原则一

全球最佳实践的学习是好的,但仅作参考,你需要开发自己的

 

没有错误的战略,你需要的是一个 适合自己的复制别人的最佳实践并不总是解决你的问题,重要的是开发一个成功的模型并将其融入自己的文化、流程和人员素能标准  


捷适同的咨询原则二

员工是关键,顾问的角色是教练是激励。指导员工朝着正确的方向迈进。项目失败大都来自于变革管理的失败,不一定是项目本身。

 

捷适同的咨询原则三

项目咨询是结果驱动的

不应只是教会你一套工具或方法,然后走开。项目团队和顾问必须做双赢的选择,只有这样,才能确保一个项目成功。一个顾问机构可以添加的最有价值的地方是促动生成可持续盈利的流程,是激发团队人员的灵感,而不是一堆调查、评价和建议报告。

 

咨询案例、媒体报道:

洋河供应链变革的术与道——一个亲历者的复盘

2016-09-21 酒业第一新媒体 

文/ 费致修

酒业家编者按:


在白酒进入本轮深度调整时,“变革”是我们最常挂在嘴边的一个词。当原有的游戏规则已经不适应新一轮的行业环境时,“变”是唯一的解决之道。


这些年供应链的意识在中国蓬勃地发展,各种相关的培训讲座多如雨后春笋,打着推展供应链改革旗帜的各种团体们更是费劲心思,每年举办了不同主题的研讨会、峰会,连企业老板们都会在各种谈话中把供应链改革放在嘴边,显示其与时俱进!然而,在这一片欣欣向荣的表象之后,真正能将学习到的供应链改善基因,见贤思齐地落实在自己公司中享受甜美果实的企业,似乎并不多见。


2013年,本文的作者费致修亲自参与了洋河酒厂的供应链变革项目,亲身经历了变革的种种。费致修,美国华盛顿大学奥林商学院毕业,上海捷适同企业管理咨询首席顾问,总裁、高管教练。曾任可口可乐装瓶商生产控股有限公司首席執行官(CEO);可口可乐中国公司 供应链总监;香港太古饮料全球供应链总经理;广东太古可口可乐总经理; 杭州中萃总经理;台湾统一企业厂长。


白酒变局,“大量客制化”挑战传统供应链


洋河酒厂做为一个上市公司,早已广为人知。2012年,受“三公消费”和“反腐倡廉”力度影响所及,中国白酒行业经历了云霄飞车似的产业结构变化。过往以高单价、商务消费、年节送礼为主的销售形态受到了阻碍,有一阵子甚至因销量萎靡加上通路库存的积压,逼得一些白酒企业都得以削价来度小月。在这一大背景下,各个公司都绞尽脑汁,思考白酒市场的下一步定位,该往哪儿走。


作为中国白酒的代表型企业,洋河酒厂的策略是将产品线多元化,透过品类区隔、引领创新、特约定制等“大量客制化”的做法来开启另一片蓝海。然而,要推动这个“大量客制化”策略,不是那么容易的。很多公司都曾经想过这个策略,但若细思其代表的改变和组织系统上所要承受的冲击,再进一步想想自身的能力条件,90%的公司都会说“我们公司状况不同,我们做不来的!”这些企业自我评估瓶颈的所在往往不是在市场营销、人才钱财上,而多半都是在供应链。


“大量客制化”是产品多元化的极致表现,也是所有供应链从业人员的梦魇。它代表了一切与“大量规格化”相反的行为模式——少量多样、工序变化、预测不准、交期不久、库存不多、寿命不长等,而且其影响范围是对整条供应链的,上起采购下至配送,全都要做相应的调整。


事实上,洋河酒厂推动大量客制化的初期,就饱受其苦。在原来以产定销的强势销售时代,销售人员完全可以“掌握”客户每个月的订货量,然而进入行业深度调整期,市场受困使得经销商配合度降低,公司销量压力重,夹在中间的业务人员两面不讨好。再加上渠道库存信息不透明,新产品接踵而至,最终导致了严重的牛尾效应——产销失调。


新产品的推出是大量客制化的实践,但也是个最会烧钱的香炉。洋河酒厂吃的苦头一点不少,因为一开始时没什么束缚,包材设计公司天马行空的发挥创意,等领导层通过了题案,交付供应链执行了,才发觉有着种种困难,窒碍难行;部门间的穀仓效应,管生不管养,管养不管教,夭折的比例甚高;新产品推了一大堆,闲置的原料和待报废的成品和不良品也一堆……


健全的上游供应商体系与其能力是客制化生产不可或缺的。洋河酒厂原本的采购管理机制是以公平公开为主导精神,对所有的供应商一视同仁的,行之多年,但供应商的供应链也一样把大量客制化视为梦魇,要他们去势变性,那就不只是公平公开能够说服他们的了。有公平公开的筛选制度,但未能辅以公正公信的供应商区分管理制度,供应商配合客制化的意愿和能力都远远不足。


解决洋河供应链变革中的五个课题


2013 年,洋河酒厂了解到变革是无可避免的,就组成了供应链体系建设及优化团队,并借助外部顾问上海捷适同咨询公司做相应辅导。经过一番全面且深入的调研体检后,项目组选定了未来2-3年,需要规范改革的五个课题 。


课题一:完善产销协同体系


产销失调是每个公司多少都会有的问题,但甚少人能超然地跳出其困境。原因是大家一提到要改善产销机制,都自然而然地把提高预测精度和减少缺货当成目标,然后就陷入了鸡生蛋;蛋生鸡的无止境争辩。要知道预测不准和缺货是一体两面的同一件事,互为因果。两者都不是造成产销失调的原因,而是因为产销失调所表现出来的病癥。解决产销失调,要从解决其真正病因着手,病因解决了,预测不准和缺货这些病癥自然也会消失。


那么;什么是产销失调的病因?曰:体系不够周全。


上图显示出在执行产销协同的需求管理以前,有很多基础的工作和计划要先落实,绝大部分是供应链要做的事;我相信也都有在做,但其中最根本;最重要;但超出供应链范围的“订单规则与客户服务政策”制定,则往往被人忽略了。


“订单规则与客户服务政策”是根据公司的业务策略、产品特性、通路布局、客户管理等根本元素所制定出来的销售白皮书。譬如订单怎么接、货怎么送、客户库存怎么管理等等,其中最重要的,就是订好交货周期和时间。有了这个根本大法,产销之间方得以发展出物流和信息流沟通的频率和要项,进而规范出所有相关细节。


洋河酒厂的案例里,我们从源头梳理,做了大量的体系建立工作:


  • 经销商库存掌握,信息透明化

  • A级经销商需求精度考核

  • 销售营运计划S&OP流程

  • 确立联合预测管理流程

  • 销售预测时间点优化

  • 交期与预测精度挂钩

  • 采用国际通用预测精度计算标准

  • 建立销售订单规则

  • 订立大小订单送货原则

  • 其他


到2015上半年,这些对策已经产生了可见的效果:


  • 订单满足率提升

  • 库存周转率提升

  • 销售计划准确度显著提升


课题二:优化RDC配送模式


上图里另外一个重要但被忽视的东西,是“基础设施规划”。


基础设施包含工厂群和仓库群,从我们自己的开始,可以延伸到供应商的,及客户的。整个连起来的一张大网,代表我们产品的产销存布局,也代表了我们的供应链成本结构。


我们一开始选厂址和找仓库时,很少去考虑什么供应链成本的,投资环境和土地成本最重要。但随着生意成长,基础设施越来越多,产品越来越复杂,客户点越来越广,我们会发现因为布局的限制,成本结构大部分被固定了,就算想调整,也不知如何着手。下图就是说明这么个状况。


 所幸可以通过数据分析等技术手段 ,我们已经可以找出,在满足客户服务政策的原则下,成本最优的布局点和产品供应模式。不要小看基础布局的的影响,一般而言,它是供应链改善中最容易显示降低成本效果的项目。


洋河酒厂项目中,我们把大量客户位置和销量,合并公司工厂和各级仓的资料进行大规模的数据分析与研究,回答了心目中几个困扰已久的问题:


  • 我们的仓库位置能不能优化?

  • 总仓和区域仓的库存政策,怎么分合?

  • 大小订单怎么订?怎么服务客户成本最优?


所建议的改进方案当时预估每年有七位数的节省,2015年已达成!


课题三:建立供应商区分管理体系


供应商的公平对待原则不应落在齐头点的平等,而是在立足点的平等。严格说起来,以“供应商”来称呼所有提供我们原物料、成品、零件和服务的厂商,并以单一的“供应商管理, 办法”来对待他们,是相对传统的观念。从大供应链的角度来看,我们应该改称他们为“协力厂商”。


协力厂商和客户一样重要,公司对客户有些什么管理的理念,同样的应该用在协力厂商上。我们一般会把客户分类:什么样的客户使用我们什么样的产品?这种产品对公司的重要程度如何?客户在他的行业里优势在哪里?风险在哪里?客户的发展前瞻性如何?质量能力又如何……这些全盘评估后,就容易把客户依其本身的特性和对公司重要的程度,加以归类分级。然后再对各种不同类级,投入不同的资源,制定不同的服务政策,甚至配以不同的价格条件。 


对协力厂商的管理理念也应该一样。以原物料供应来说,首先我们自己要对全部使用中的品项加以分类:哪些是重要的?那些是花钱的?那些是可有可无甚至应该消灭的?如果你什么都是重要的,那你肯定多花钱了,快让使用单位或研发单位想想替代品,让你的品类分级不致头重脚轻,处于合理状态。这第一步完成后,你心里自然会泾渭分明,哪些品类的协力厂商对你意味什么,以及你该如何对待他们。 

然后再针对协力厂商,依据其品类的供需特性、研发能力、质量、服务素能等予以分级,根据分级后的结果,优者励之,庸者辅之,劣者去之。


洋河项目就是根据这个理念,按部就班实施下列四个步骤,对包装材料供应商进行了归类分级整理:


(1)落地物料区分管理策略;

(2)落地供应商区分管理策略;

(3)强化采购质量工程师的培养;

(4)完善供应商评估体系;

(5)选择战略物资及杠杆物资与供应商一起进行成本分析和优化。


效益是年度节省数百万,质量分数提升至原高标以上。


课题四:优化新产品开发流程


事实上,推出一个新产品就像生个孩子那么的麻烦。大多数公司每年推出的新产品的数量有限,一年就那么一两个,工作量不多,靠打打电话协调,开开会还是可以解决的。但“大量客制化”代表的是成年不停的做新的东西。


以洋河酒厂为例,在2013年-2014年,公司快速大量推出新品,这对组织的挑战不可同日而语! 


新产品开发之所以会麻烦,因为它是跨部门的流程问题。而在传统重视执行力的功能型组织里,最困难的就是横向的协调,理由是流程不够明确以及没有执行流程的负责人。洋河酒厂案例里,我们结合了各种新产品上市流程的经验以及洋河酒厂的实际状况,巨细靡遗的制定了一系列供应链端到端的实施流程。从创意开发到供应链到市场销售,每个环节该做什么,怎么做,花多长的时间等等都书面化了。 

其中包含:


1、产品打样选择制度化

2、新产品模组化制度

3、产品评审流程化

4、产品首批备料流程化

5、产品上市流程规范化

6、产品开发渠道规范

7、区域产品开发订单制


其次,将“新产品”与“升级改造”产品区分,后者规范它可以启动的流程,以避免过度开发,浪费资源。再将两者依上市目的分成几种类型,并限定其改造的范围。如此一来,虽说有大量新SKU,但真正要牵动全局的例子就大幅度减少了。


等流程制度和开发原则都设计完成,接着就是建立好推动运作的方法。这中间包含流程负责人的指定及其职责、项目管理的运用、定期会议机制及关键决策点等等。


课题五:包装材料模组化


 大量客制化最大的风险在于因为需求及供给的不确定,而产生的数量、交期、成本的不可控。为了避免这些风险,在供应链设计上必须保留一些“缓冲”,也就是我在“扫把理论”里面讲的“箍”。这些缓冲以不同的形态存在,在下游可能是一个地理位置上的库存,可能是制程上的“延迟(Postpone)”,其目的都是在等信息透明以后再进行下一步的供给动作,避免多产误产。


在上游,“箍”存在的目的是减少不确定性以及客制化差异过多过大,故会以产品模组化,制程模组化的形态呈现,再辅以弹性生产,快速反应等能力以降低不确定性和不可控性(如上图)。


洋河酒厂的案例里,由于行业内对包材规格并没有共通的标准,设计产品的自由度很大,常常会为了一个新产品,会重新开模制作新的规 格。但由于设计及供应商能力的限制,往往这些新规格包材会产生交期、质量上的问题,甚而影响新品如期成功上市。包材的标准化和模组化,成了大量客制不可不解决的问题。


 

首先,我们选定了瓶盖、箱盒、标垫为模组化分析的对象,再各自给予它们颜色、尺寸、形状等五六种可以变化的因子,然后将这些变数,交付消费者及供应链人员,针对“会不会影响购买行为”和“供应链变化难度”,做了两维度分析比对。最后得出如上图,并框定出哪些是机会点,进行标准化模组化。


模组化包材的选定,大大减低了上游的不确定性。再加上课题四中对新产品开发流程管理上的种种对策,洋河酒厂大量客制化的能力大增。


2015年,洋河的新产品上市天数缩短16%,包材质量一次通过率也显著提升。

我们在辅导项目的同时也特别注重对相应理念的输入,跨部分共识的引导,具体工具和方法论的讲解,在此基础上他们又继续迈进改善,并推动进行了其他项目,已不在本文论述范围。


洋河供应链变革的成功胜在治企有“道”


当然,这五个“术”的课题仅为洋河酒厂供应链改革之始。如今回头反思,这个项目之所以能成功推动的原因,主要在于以下几个方面:


  1. 充份掌握了变革管理中两个的关键因素:急迫感和共识。

  2. 融合自身文化惯例;有效地破除了本位主义与穀仓效应。

  3. 细大不捐,持之以恒。


这些就是洋河酒厂特有的变革之“道”。在我们常常讨论的供应链的变革中,“术”指的是那些流程、制度、工具,而“道”指的是承载“术”的组织文化。很多企业会担心别人成功的案例不能在自己公司内移植,多半都不是“术”的问题,而是在“道”方面没有信心!平常饱受供应链失能之苦的中基层执行者,就算是把解决方案的“术”都学习得滚瓜烂熟;超凡入圣了,也没法推动改革,因为他们掌握不了“道”


回到洋河。刚开始接这个案子时,老实说我很担心。纵观各顾问公司辅导成功的案例本来就不是很多,因为外部顾问和公司干部不太容易配合得好。如何能把供应链的问题提升到全公司都认同的战略高度,本身就是挑战。再加上洋河酒厂组织庞大,部门不仅众多而且地理距离甚远,沟通必有困难,又没有一个端至端整合的供应链部门能统一指挥,推动变革想必相当吃力。


几次接触后,我发现我的担忧是多余的。在分析现况问题时,洋河所有部门的代表都非常正面坦然,对属于自己部门的责任,不会回避委过;拟定对策时,被指派到任务的人不会推卸争辩,反而是来讨论解决方案和工具。那种承认事实的共识和热烈希望解决的急迫感,我在其他公司很少见到。后来洋河内部有人告诉我,前几年供应链血脉不通带来的痛苦,让大家都受够了,加上了解到未来公司发展路线已订,没回头路,与其抗争还不如早点转型为上。这启发了我,在推动变革时,要紧的不是这项变革对我有多重要,而是整个组织准备好了没有。


洋河酒厂另外一个让我惊艳的特色,就是它破除本位主义的能力。洋河干部层普遍坦诚相见,我没有看到在其他公司惯有的办公室政治。最高领导集团主席的强势领导风格,也有效的压过部门隔阂,整个公司随处可见他的方向和意志力,领着大家前进。最让我开眼界的,则是洋河酒厂的“牵头为大”机制。“牵头为大”指的是公司指定某一个部门当一个跨部门项目的牵头单位时,这部门的主管,不管他的阶级高低,就被赋予了为推动项目而调度资源并评核参与部门绩效的权利,我们在项目进行中,有好几次对要求其他部门做的事感到没把握推动,但项目牵头部门总经理老给我们一句话:“没问题!牵头为大!”,最终所有要求竟然也都得到配合,其执行力让人刮目相看!这种“牵头为大”的制度,在外企国企里不一定有效,但在强势领导的公司中,真的能发挥尚方宝剑的功能,有效压制了山头主义,穀仓效应。


洋河酒厂第三个让我钦佩的,是那些具体落实执行对策的中层干部。他们在选择对策方案时,不以利小而不为。制定繁重的流程标准,亲力亲为。推动实施时,不求花俏;持之以恒。另一方面,公司领导层为了保证项目成果的有效落地,也将需要达成的目标纳入了相应部门的年度考核指标体系中,取得激励之效。


一位高阶领导说得好:供应链改革,很多对策,短期内不一定看到立竿见影的效果,但坚持而为,就像每天在城墙上倒一堆土,日久而后,自然建成一个竞争对手无法突破的壁垒!值得欣慰的是,洋河到今天他们还坚持不懈,而且尝到了甜果!相关供应链改善项目的收益除了流程优化带来的效率提升外,可量化的年度财务节省收益超过当初咨询费投入的10倍以上,并且每年还在持续获得收益,是实实在在洋河高层所提倡的高效投入。而这些,就是洋河酒厂推动改革成功之道!